w88优德 - 调研了1135家企业,终于明白中国企业为何死在转型上

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作者:数字化研习社 兔哥(阚雷)

来源:阚雷(微信号tuuge123)



不久前··|,我受担任顾问的研究院里安排··|,担任了一个政府调研项目课题组的现场组长··|,领着专家组调研了大概100家制造企业的智能制造发展情况··|,并给政府提供转型升级的方案建议··|--。


这次调研给我忙的够呛··|,连座谈带参观诊断··|,每天至少4家企业··|,多的时候有一天9家的··|--。从汽车制造、装备制造、生物医药、基础材料··|,到食品饮料、服装制造、图书印刷、软件电子··|,还有创业孵化器··|,基本跑了个遍··|--。


我这么多年来有个习惯··|,跑过的企业、读过的书都会在小本本里记上几笔··|,偶尔提炼个小段子什么的··|,否则拿什么素材在这里跟你们扯淡呢……


调研结束后我数了一下··|,这些年跑过的制造企业不知不觉中居然已经有1135家了!老实说我自己也挺惊讶的··|,看来我学历虽然没老专家们高··|,但好歹比他们勤快··|,因为他们在空调间里陪领导开会的时间··|,我都在工厂里听企业介绍经验教训··|--。


走得多··|,见得多··|,感慨也不少··|,尤其是这几年制造企业日子不好过··|,大家纷纷动起了“转型升级”的脑筋··|,成功的有那么一些··|,但更多的是把自己玩死的··|--。


按照马云的说法··|,成功经验各有不同··|,失败教训总是相似··|--。


所以今天我就跟你们说说··|,制造企业都是怎么在转型升级中把自己玩死的··|--。


巨婴病


当你是个乞丐的时代··|,千万不要吹牛··|,假装自己是皇上··|,给爷来个御厨··|,因为它会给你在心里构建一个虚幻而美好的未来··|--。


吹得时间久了··|,别人没信··|,你可能反而把自己骗信了··|--。


我走过的1000多家制造企业里··|,70%都是自己感觉四面楚歌··|,渠道、店铺全军覆没··|,人力、材料成本日日攀升··|,靠打鸡血、跳励志操、给员工洗脑、给客户送钱··|,拉着代理商加盟商吃吃喝喝··|,这些老办法是没啥希望了··|--。想突围呢|-··?放眼一望··|,四面八方都是互联网、互联网、互联网!


于是土豪们纷纷开始“转型”··|,做吸尘器的改作机器人··|,做农机的改做无人机··|,做衣服的改做定制互联网平台··|,天下熙熙攘攘··|,皆为贴上互联网··|--。


很多人以为传统企业不懂互联网··|,其实按照我的经验··|,工业4.0、CPS、C2M、互联网+、智慧工厂、工业互联网……说起这些新词··|,其实土豪们比谁都明白··|,因为各种培训班他们都去了嘛··|,跟你聊三个小时不带重样的··|--。然而我转进他们车间一看··|,乱七八糟一塌糊涂··|,连20年前的基本精益生产都没有··|,你只要问一句··|,他们就会说“国内这个行业都是这样的··|,我们还是比较好的呢!”··|--。


所以我觉得··|,传统制造企业的困境与其说是因为外部环境的挑战··|,还不如说是自己内部作死··|--。他们是通过一次次美好而成功的战术··|,让自己最终陷入了战略困境之网··|,现在是越挣扎··|,网子勒的越紧··|--。所以现在也有越来越的制造企业发现··|,好像自己什么都不做··|,反而活的还好一些··|,而这种看起来的“好一些”··|,麻痹了他们对于现状和未来的判断··|,这是另一种作死··|--。


中国的传统制造企业总是在两个极端上来回摆动··|,当土豪们听了某位大师的互联网思维讲座··|,热血沸腾的时候··|,一拍脑袋可以豪掷千金··|,我就见过一个做钢管的公司··|,给员工连个口罩都不舍得买··|,却扔几千万去开发APP互联网平台的··|--。而这些“跨越式”发展的企业··|,一旦遇到挫折··|,又立刻缩回来··|,变得比任何人都保守··|,你跟他说什么他都认为你是忽悠、扯淡、不切实际··|--。然后开始怨天尤人··|,跟政府抱怨给员工上社保太贵啦、环保检查太严啦之类的··|,高呼“实业难做”··|,企图让政府出手救他··|--。


如果说爱国主义是恶棍最后的避难所··|,那么坚守实业就是烂企业最后的护身符··|--。我见过一家企业根本没有技术可言··|,靠买两台设备、招一批人给别人造东西起家··|,当年靠着关系辉煌过一段··|,但是车间管理一塌糊涂··|,帖上个“坚守实业”的标签··|,就把自己当成了国家民族的救星··|,站上了道德制高点··|--。


我替国家谢谢您··|,求您千万别再坚守了··|,您除了浪费国家的资源没啥贡献··|,趁早关门该干嘛干嘛去吧··|,国家其实没有您坚守会更好……


中国的很多制造企业就像一个巨婴··|,不是大笑就是大哭··|,要么激进要么蜷缩··|,总是不能根据自己的现状制定一个行之有效的战略··|--。如今上至政府、下至企业··|,人人都在谈转型升级··|,但是我看到的是··|,真正能够转型升级的··|,少之又少··|--。大多数都是“高举红旗··|,原地踏步”··|,要么根本不动··|,要么项目夭折··|,要么深陷泥潭不能自拔··|--。


我这次调研的企业中··|,其中有两家食品制造企业··|,管理体系很类似··|,进车间都要先换衣服、带头套鞋套··|,然后全身吹风··|,洗手消毒后才能进去··|--。表面上看起来管理都不错··|,但是我在里面用手摸了几处地方··|,一家让我沾了一手灰··|,另一家一尘不染··|--。前一家是咱们中国的龙头企业··|,后一家是北京市顺义区的一家日资企业··|,叫京日东大食品(注意是日籍华人··|,老板是60年代才去的日本··|,所以你千万别说什么日本人就是比我们认真比我们厉害··|,中国人不差啥)··|--。


这就是我们制造业的差距··|,看起来什么都有··|,但是照葫芦画出瓢总不是人家那么回事··|--。为什么呢|-··?


我们看看细节··|,那家日资企业··|,里面每一个地方··|,哪怕是维修车间的工具··|,都摆放的整整齐齐··|,厂里每一个员工见面都会微笑着互相问“你好”··|,你别小看这一句话··|,当员工有了主人翁意识的时候··|,每一项改进他都愿意贡献智慧··|--。所以那家日资企业的每一个细节都做到了极致··|,这显然是全员参与的结果··|,这就是企业文化的力量··|--。


而咱们的企业往往觉得企业文化就是个虚的东西无所谓··|,管理就是领导一个人的事··|,领导当然只能关注到大面··|,细节他顾不上··|,而员工觉得管理跟自己完全没关系··|,自然就是空有架子没有实际··|--。我们跟人家看起来什么都不差··|,可就是差一点文化··|,这个一点··|,其实就是十万八千里了··|--。


所以我一直呼吁··|,中国制造之振兴··|,首先在于工业文化之振兴··|,破除巨婴情结··|,让企业学会面对现实··|,学会像成年人一样思考问题··|--。中国现在需要的不是一场以“智能制造”为名的政治运动··|,而是一场全面的制造业文艺复兴··|--。


文盲病


去年的一次走访··|,去的一个老朋友的企业··|,做轮胎设备的··|,他给我介绍自己转型升级的经验··|--。讲了一堆“互联网+”的理念··|,然后加上乐视贾总的跨界颠覆生态化反理论··|,最后告诉我他准备进军医疗行业··|,跟日本专家合作做一家高端的、牛叉的、带有互联网思维的……医院··|--。


医院!


回来后我在网上买了本新华字典送给他··|,扉页上写了“转型”两个字··|,这兄弟不明就里··|,我也没多做解释··|--。今年他投了重金的医院没搞起来··|,亏了不少钱··|,再见面说起这事来··|,我告诉他当时送你字典··|,就是想让你自己查查那个词是什么写的··|,是“转型”··|,不是“转行”··|--。


一个企业冒然转到全新的行业··|,既没有行业的经验··|,又没有客户的基础··|,也没有熟悉监管的团队··|,失败是大概率事件··|--。而转型是指在自己熟悉的行业和领域内闯出一条生路··|,在熟悉的轨道上做创新··|--。转行是以己之短攻人之长··|,转型是要在自己最熟悉的领域中··|,跳出原来的框架去思考··|,从而改变现状、求得生路··|--。只有在一个行业内专注地去经营··|,长期地去耕耘和积累··|,才能发现那个行业中的痛点问题是什么··|,才能够针对这些痛点的问题找到有效的解决方法··|--。


有人肯定会说··|,你也转过好几次行啊!


我必须得告诉你··|,首先我每次转行都是因为有一些现实的原因··|,不得已而为之··|,是被迫的不是我积极主动去寻求的··|--。其次你只是看到我明面上的行业变了··|,但是没看到··|,其实我的内核··|,“扯淡”的能力始终没变··|,所有看起来的“转行”其实都是我自己核心能力的价值延伸··|--。


比如谷歌做无人汽车··|,什么跨界颠覆··|,中国互联网公司也纷纷效仿之··|--。可你不知道的是··|,无人驾驶技术本来就是谷歌的长项··|,它并没有跨界··|,而是把它的核心技术延伸到了自动驾驶上··|--。很多自动驾驶原本用的就是谷歌的图象处理技术··|,图像和数据处理的技术这正是谷歌搜索多年来积累的优势所在··|--。你不能把谷歌的汽车看成是一辆汽车··|,应该把它看成是一部强大的数据处理器··|,因为他通过声光电各种各样的传感器在识别周围的环境··|,把这一系列传感器获得的信号输入到他的中央处理器当中去··|,判断我这个车周围都有几辆车在开··|,这几辆车的速度是多少··|,发生碰撞的概率是多少··|,进行快速地运转··|--。所以谷歌的自动驾驶汽车实际上不是传统意义的汽车··|,他的核心是强大的数据和图像的处理器··|,而这原本就是谷歌的核心技术··|--。


德鲁克说过:“创新未必需要高科技··|,创新在传统行业中照样可以进行··|--。”美国的创新型企业有3/4来自传统行业··|,只有1/4是来自科技行业··|--。


转型和创新都需要专注执着的“笨人”··|,专注在自己的行业··|,要像华为那样专注··|,几十年来如一日做通信设备··|,不炒股、不卖楼、不做金融、不上市··|--。传统制造企业没必要妄自菲薄··|,觉得自己所在这个行业没什么前途··|,一定要跨界到云里雾里的高科技行业去··|--。并不是所有人都非要去搞什么互联网云计算大数据人工智能··|,你是炸油条的··|,就把油条炸好··|,炸成全世界最好的油条··|,生意不见得比阿里巴巴小··|--。如果遇到瓶颈要转型··|,可以跳出原有路边炸油条的框架··|,看看能不能标准化··|,能不能做成写字楼外卖··|,能不能配上特制豆浆··|,或者能不能联合附近的油条摊、煎饼摊整个小吃一条街··|,这才是真正在转型··|--。


转型的关键在于价值创新··|,为整个产业链赋予新的价值··|,没有了价值创新··|,“转型”只能沦为“转行”··|--。中国制造企业要学会把这两个词区分清楚··|,如果实在不明白··|,我也可以卖你一本字典··|,回家慢慢研究··|--。


模式病


这几年互联网行业急速发展··|,像一个幽灵一样笼罩在中国经济的上空··|,给我们的制造企业带来了一些不好的影响··|,这就是迷信“模式创新”··|--。


今天我们的传统制造企业非常热衷于搞各种各样的“模式”··|,任何一个“大师”提出任何一种模式··|,都有制造业的土豪前赴后继为之买单··|,去当大师的小白鼠··|--。而这些模式说到底就一句话“找个新渠道卖货”··|--。


线下代理商不行了改电商··|,电商不行了换微商··|,再不行就做直播··|,做社群营销··|,做IP营销··|,C2C、C2B、C2M、O2O、OAO……动不动设个小目标··|,砸几个亿建个平台··|,最后发现··|,无论建了多少个平台··|,用了多少种模式··|,自己的品牌、自己的产品还是不值钱··|--。


其实无论是什么模式··|,热闹的也就是那三两年··|,最终能让我们记住的··|,还是那些好的品牌··|,那些好的产品··|--。哪怕这些品牌的价格高一点··|,我们也能忍着··|,因为他们能给我们信任··|--。也就是··|,最终让一个企业屹立不倒的··|,还是你的品牌··|,无论模式如何变迁··|,渠道如何改变··|,品牌都能平移、跨越这些障碍··|--。而品牌的背后··|,归根到底还是你的产品··|,能不能给客户··|,给消费者以信任感··|--。


比如这个月我走访的另外一家德资企业··|,叫罗森伯格··|,一个典型的德国隐形冠军··|--。其实它就是个小企业··|,规模并没有多大··|,而我去的这家亚太工厂就生产一种小东西··|,一个汽车上用的连接器··|--。


老实说我并不认为这东西有多高的技术含量··|,模式也很简单··|,生产——然后卖给汽车企业··|--。如果在国内··|,这种不过就是个乱糟糟的五金加工厂··|,而这个德资企业··|,生产管理体系、人才培养体系、质量控制体系之完善··|,让自认很有见识的我都要竖起大拇指··|--。我去看车间的电镀环节··|,这一般是污染比较重的··|,在北京都要尽量疏解的环节··|,但是它那里居然一丝异味的都没有··|,而且连电镀泥都要拉回德国二次提炼··|--。它的负责人跟我很自豪的说··|,建厂十几年··|,没有污染过中国一寸土··|--。


你知道它的逻辑··|,它的模式是什么吗|-··?没错··|,它做的就是个小东西··|,在整个汽车里··|,它占的成本恐怕连千分之一都未必有··|,但是它的品牌认知度高··|,产品品质好··|,作为汽车厂商··|,不可能为了在这么个小东西上省点小钱··|,就买一些烂厂商做的东西··|--。所以它看起来是个门槛不高的行业··|,但事实上被替换的可能性极低··|--。比如刚才说的这家企业··|,在如今车市不景气的情况下··|,它还能维持每年百分之三四十的增长··|,靠的不是高科技、不是新模式··|,而是把小东西做到极致··|,让你换无可换··|,这就是德国隐形冠军的“模式”··|--。


中国制造企业不要迷恋各种模式··|,在卖货的道路上一往无前的狂奔··|,而忽视掉品牌和产品的建设··|,归根到底··|,我们卖的是产品··|,不是模式··|--。


牛人病


这几年各种互联网转型培训班的忽悠··|,也算让传统制造业的企业家们认识到了自己的不足··|,搞互联网转型··|,靠自己原班人马是不行的··|,那咱们就找牛人来替我干吧!


如今的制造企业面临的一系列的困境··|,很多老板想到解决方法就是找牛人··|,找大神··|--。上阿里巴巴挖人、上同行业大企业挖人、再不行去美国挖人··|--。


这还不光是制造企业··|,连互联网公司也迷信这一套··|,比如前几年某视频网站就把这件事做到了极致··|--。牛人进来··|,敲锣打鼓欢迎一番··|,在蜜月期打得火热··|,但新鲜感一过去··|,发现好像没什么效果··|,于是马上反攻倒算··|,数落别人的各种不是··|,接着就在企业内部穿小鞋··|,使绊子··|,搞批斗··|,明里暗里各种敲打··|,最后··|,不欢而散··|--。甚至有找各种借口欠工资不给钱的··|,于是接下来就是漫长的撕逼··|,互相指责··|--。


通过一轮又一轮的引进牛人大神··|,制造业的企业家们终于得出一个结论:这些家伙都是大忽悠、大骗子··|--。我们的制造企业极少有在自己的身上和企业内部找问题根源的··|,客观的讲··|,牛人大神们可能是有不少大忽悠的··|,但为什么偏偏都被你遇见了呢|-··?当你迷信这些牛人大神能解决你所有问题的时候··|,这种结局就已经注定了··|--。


因为你要明白··|,牛人到底是什么产生的··|--。


我们很多制造业企业家的逻辑是这样的:一帮牛叉的人(比如阿里巴巴十八罗汉)··|,凑到一起··|,才能做成一件非常牛叉的事··|--。所以我只要把这些牛叉的人挖过来··|,就一定能把我的问题也解决了··|--。


真相是··|,当年··|,在一个特定的历史环境下··|,一群普通人··|,组织到一起··|,通过协作··|,加上点运气··|,做成了一件牛叉的事··|,于是所有的这些普通人都成为了大神··|--。


所以这些大神是在一个特定的时机、平台和资源下功成名就的··|,而你的企业能够匹配这些资源给他吗|-··?还有··|,你扪心自问··|,真的是想跟大神一起做一番事业吗|-··?你其实只是看中他们在的资源··|,希望能够榨干这些资源后··|,把他们一脚踢开··|,空喊事业合伙人··|,都是嘴上说说··|--。先不说这些牛人是不是真有本事··|,就算真是诸葛亮··|,到了你这里··|,任何一个老油条都可以对他指手画脚··|,动不动再打个小报告··|,他也免不了要成为徐庶进曹营··|,一言不发··|--。更坏的结果是··|,牛人来的太多··|,没事争个宠打个架··|,外面的战争不好打··|,先整死队友再说··|--。


我们有多少制造企业··|,引入了牛人大神们之后··|,各种大会小会的开··|,一下子推动这个项目··|,一下子推动那个项目··|,各种发散各种脑风暴··|,结果哪个项目也讨论出结果··|,会议结束··|,大家做鸟兽散··|,一切归零··|,然后再来一轮··|--。


你今天做企业面对的困难··|,从来不是因为缺少牛人··|,不是因为你的人不行了··|,而是因为人的协作方式不行了··|,也就是你的内部组织架构和沟通机制出了问题··|--。当你的体制不行的时候··|,用一群牛人··|,还不如用一群怂人··|,至少他们不打架··|--。


老板病


前两年··|,有一个制造业企业家想给干股拉我入伙··|,老实说他的产品还不错··|,我觉得挺有前途··|,企业规模也不算小··|,拿干股总是不吃亏的··|--。但是我去参加了一次他们公司的例会··|,回来后就决定不要他的股份··|,也不参与他的业务了——因为我觉得帮他做事是浪费时间··|--。


我只关注到一个细节··|,就是整个下午三个多小时的会议··|,除了我这个外人说了两句··|,全是他一个人在讲话··|,讲业务想法··|,讲发展方向··|,讲人员分工··|,整个公司的高管团队··|,居然没有一个人说话··|--。


这样的公司你可想而知··|,除了老板一个人拼死拼活的干活··|,其他人都是旁观者··|,这个团队肯定是没有战斗力的··|--。帮他做事··|,我自然觉得是浪费时间··|,有那功夫还不如我去看两集电视剧··|--。2年过去了··|,事实证明··|,这个公司发展果然不是很好··|,原来的转型项目没了下文··|,蜷缩回传统业务苟延残喘去了··|--。


在我们很多传统制造企业里··|,老板、领导都是全能选手··|,无所不能··|--。公司内大大小小的会议都可以成为老板个人成功经验的交流会··|,成为他传授成功致富秘笈的函授班··|,你还不敢提不同意见··|,要么说你不切实际··|,要么说你不服管··|,再给你穿点小鞋··|,保证你混不下去··|--。这就是我们制造业企业家们对自己过往成功经验深度迷信的结果··|--。不可否认··|,传统企业家很多都是筚路蓝缕的发展··|,依靠个人的聪明才智、人脉关系逐渐壮大起来的··|--。但悲剧就在于··|,这种成功对于企业家自身的束缚··|,已经成为了企业转型升级最大的障碍··|--。他们相信“道”··|,相信万变不离其宗··|,以为自己三十几年前的成功经验可以指导如今新时代下的一切工作··|,所以··|,就导致他们既看不到变化··|,也不愿意变化··|--。


更可怕的是··|,这种成功的老板··|,会在企业内部培养出一个依赖于这种成功的生态系统··|,也就是跟着老板一起筚路蓝缕开创成功的元老团队··|,他们是这种成功的既得利益者··|--。所以任何人都不能质疑这种成功经验··|,改变就意味着威胁他们的地位··|,这股强大的保守力量··|,足以扼杀任何外来的新鲜血液··|--。


这个时候··|,就算老板们痛下决心想要变革··|,也只能有两种选择··|,要么内部进行大清洗··|,清楚元老··|,落下个无情无义的骂名··|--。要么内部进行妥协··|,在新晋者和元老中间和稀泥··|,这能解决眼前的问题··|,但长远看必将引发更大的冲突··|--。所以··|,对于这些带着成功光环的制造业老板们而言··|,这就是一种骑虎难下、进退失据的局势··|--。


所以··|,对于传统制造业企业家··|,尤其是曾经很成功的企业家··|,转型升级的第一步··|,就是要学会破除自己的权威··|,摘掉自己的光环··|,这个过程很痛苦很艰难··|,但是必须去做··|--。因为只有突破过往成功的束缚··|,我们才能迎来更大的成功··|--。


结语


其实制造业转型升级的坑还有很多··|,只是时间篇幅所限··|,也就不再一一列举··|--。


尾声


这几年走访了这么多家制造企业··|,感慨良多··|--。


感慨我们和外资企业的制造水平差距还很大··|,真的很大··|--。比如我拜访松下电器··|,25年的老旧工厂··|,生产的早已没有人买的非智能手机··|,业务连年下降··|--。但是走进车间··|,整个工厂干干净净··|,精益管理体系十分完善··|,品质控制一丝不苟··|,让我对日本的制造业水平有了深深的敬意··|--。


感慨我们制造业转型升级中的百态··|,糊里糊涂者有之··|,朝令夕改者有之··|,怨天尤人者有之··|,在死亡边缘挣扎着更有之……


然后我也看到了很多有趣的亮点企业··|,车间里播放着流行音乐的时尚工厂··|,楼道里一尘不染的精益工厂··|,科研能力卓越的技术工厂··|,智能化水平极高的未来工厂……


紧挨着两家服装企业··|,用一大块布料的西装50元愁卖··|,一小块材料的内衣1000元抢着买··|,同一个行业··|,同一个地区··|,冰火两重天··|--。


这就是一个时代的真实写照··|,也是我经常会说的一句话:


“只有产业的新陈代谢··|,没有帝国的夕阳··|--。”


中国制造转型升级··|,我们一直在路上··|--。





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